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华胜周大军:华胜一直在不断的转型升级,因为企业一直在不断的螺旋式上升

发布时间:2015.01.03浏览:2047

大师贴膜杯2014中国汽车服务业智库峰会现场

汽车后市场连锁化的趋势,被各方普遍认可,但始终难以跳出简单没利润,复杂难连锁的困境。华胜专修连锁如何做到将最复杂的业态简单化的?华胜专修连锁又是如何转型,不断的升级的?建议汽车后市场所有的门店老板都收藏细致阅读此文,本文为华胜董事长兼总裁周大军在大师贴膜杯汽车服务智库峰会演讲实录。文章很长,如果您手头正忙,建议收藏后,空闲时翻看。

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   我今天将针对华胜企业转型升级的一些经验进行分享,共分为三个层面,第一简单介绍一下华胜企业,第二把我们的转型升级过程跟大家描述一下,第三是分享华胜在转型升级过程当中的一些总结教训。

华胜整个的简介我简单介绍一下。我们是70来家店,30多个城市,员工3000多人。我们的模式,从我们的形象面积来讲,比较接近4S店的规模,建筑面积是3000-6000左右,占地面积4000-6000左右。投资额四五百万到八九百万,早期是三百万启动,加一些流动资金大概四百万。我们的定位很简单,就修奔驰宝马奥迪,个别店会加保时捷,我们整个商业模式里面,核心的,跟4S店对比,是4S店品质价格约60%,节约40%的成本。

华胜整个的发展,1998年到04年我们是做综合维修,什么车都修。04年开始做第一家宝马专修,然后做奔驰,然后到06年1月,开始做奔驰宝马合并,到07年,我们开始做连锁,成立了连锁总部,一路发展过来,这是我们店的规模的发展。

 

华胜的转型升级之路

    我把转型的过程跟大家做一个简单的介绍。因为我跟《汽车服务世界》胡总沟通的时候,我说希望我讲点什么,他说很多美容一站式都在考虑怎么转型?我们的转型跟你们的转型不一样。我们是从综合维修,转到高端车的专业维修,我们自己也在不断的升级。但是我的过程的分享对你们应该有一些借鉴作用。

    整个过程应该分4个阶段。第一个阶段是综合维修,这个阶段比较简单,我们以技术为主,老实做事。这是当时我们提的口号,修车不满意可以不付款,我们公开承诺的。因为我自己是华南农业大学,农业机械化专业毕业,就是学拖拉机的。一毕业以后就干这行,搞技术,第一家公司叫华胜汽车技术有限公司。我当时想将来是不是可以搞技术培训、技术咨询。当初以技术为主的概念,但是这条路走了接近6年,没有发展起来。中间我开了两个店,也不挣钱,不好管理,所以就关了。

    第一次转型就是宝马专修店,这个店两层加起来面积就是1000个平方,第三个月我就做到107万的营业额,这是比较成功的。后来又搞了奔驰专修,也是这么大,也比较成功。我们就开始朝这个方向发展。整个发展的策略就是高端车专修,从一个品牌开始做。

    这个阶段,我要跟大家分享的是两个思维,第一个是我们自身发展的核心策略和发展状况,表像大家容易看到。第二个在我眼里比较重要的,对大家有借鉴作用的就是思想理念的变化。所有企业的经营思维,是由企业家或者由你的一把手,你的经营思想,或者经营哲学决定的。我们的经营思想是很混乱的,你学了很多招数,常常都是失败的。我跟大家分享的就是我们的理念。

    第一阶段向第二阶段转变的过程当中,我就在想,如果只是想挣点小钱,就不需要拼命干了,我是学拖拉机专业的研究生毕业,也不能满足一个小店,想干点事,这是我的初衷,我就思考这些问题,那时候我就得出了关键的思维。第一个我觉得在中国做这种综合维修,汽车维修,专业维修,企业的思想统一最为重要,必须要有一套符合人心的企业文化来统一思想,这是最重要的。第二你要做大,你必须要有标准去复制,特别是连锁,必须是复制的,标准化体系最为重要。所以那个时候我就提出来了,企业的两个坚持,坚持以人为本的企业文化、坚持以标准化体系管理为核心的标准化体系建设。在这个基础上,我们提出了使命,愿景,三大理念等这些来支撑把企业做起来的基本的思想层面的追求。

    比如说我们的使命,当时我就提出来,打破垄断,树立行业标杆。为什么这么提呢?因为03年,04年的时候,我发现修一个宝马车要预约20多天,要排队。因为那个时候全国只有5家特约宝马维修店,我觉得不对。修一个车,没有理由是这么搞的,所以我觉得这是一种垄断行为,应该打破。怎么打破呢?一方面靠国家政策,第二方面是靠我们企业,怎么样让客户有更好的选择,我是从后端来理解这个事的。我们就把这个作为一个目标提出来,一直坚持到现在。

    第三阶段就是连锁经营,快速复制。这里面我们做了商务部的备案,图标做了优化,升级。同时我们将“专诚奉献、彰显卓越”作为企业核心的价值观。

    第三阶段从07年开始,作为起步摸索阶段,这个阶段发展的比较快。2010年的时候我们发现做连锁光有口号,光有理念,没有很落地的方法还是会出很多问题的,在过程中我们走了很多弯路,可能经营策略不一致分手,为此我损失的企业大概有五六家,另外把股权收回来,变成问题店折回来的大概十几家店。在这个过程当中,其实是非常难的。

    最后我总结出来,就有3个转变,这3个转变,一个是竞争策略。原来我们的竞争策略就是价格战,4S店品质约60%的价格,就是打价格。我发现这条路打不通,这个路是死路一条,没有品牌。我们的策略以价格战为主向品牌转变,我们要做行业的第一品牌,品牌就要做口碑。要支持这个品牌的话,我们的管理上,我们的工作上要做一个转变。

    原来我们的工作重心就是不断的拉业务,我相信在座很多的传统思维就是抓业务,我发现如果你的工作重心是放在业务上的是做不大的,业务导向的做不大,做大了以后管理会乱的。所以我们提出来的,由原来的抓业务到重管理。什么是科学的管理呢?从企业发展的角度我提出来,原来企业发展就是利用机会型,哪里有机会,哪里有厂房就干,机会为主,但是后面发现风险太大,问题店太多,都是这么造成的。那怎么办呢?企业的发展由原来的机会型发展向战略管理驱动型发展转变。我通过前几年的经验积累最后总结了思路。

    有了这个思维以后,我们就开始做战略规划,所以第四阶段发展就是战略驱动规划阶段。我们定了一个10年战略目标比如说2011-2020年十年,我们希望成为一个百亿级的,受尊重的行业标杆企业,这是我们在2010年的时候规划出来的一个中期目标,我们做了第一个三年战略规划,包括每年的重点,每年的主题,每年的开店数量等都做了规划。有了这个规划以后,其实前面那张图片看出来,我们的发展明显快了,但是去年开始我们又在总结,发现走了很多弯路,这个是经营管理重心的弯路。我们从去年开始,又做了第二期的,从2014年到2020年具体的战略规划,结果目标不变,策略开始变。我们把核心的竞争力打造出来。

这是战略驱动第一个三年战略规划,第一年开店8-12家,开了12家,第二年开了18家,第三年有意控制数量没有实现,不能注重数量,要注重质量,所以从去年开始,我们做全面的总结反思,把数量控制下来了。第四阶段我们也在升级,这个阶段是我们战略的第二期,就是2014-2020年,这一期的目标没有变,但是我们的核心策略,核心发展策略都做了调整。

核心思路跟大家简单分享一下。第一我们调整的是专注,专业,把车修好。早期开店为了求数量,不求质量,过多的在营销服务上下了工夫。在客户维修服务体验上我们自己是很不满意的。我们有不少早期积累的问题店,没有把车修好,犯了一个很大的问题。这两年,今年,明年开店数量进行控制,做内部的能力再造,核心就是把车修好,把客户服务好。

第三做连锁就是把店开好,把店开好是复制的概念,是组织管理的概念。这个阶段应该来讲,是一个产业整合的阶段。去年我们召开了一次15周年的论坛活动,去年整合了一些资源。我们发现其实真正把品牌和规模做出来,资源自然会聚集过来,目前有6大保险公司和我们签了协议,三大润滑油总对总签了协议,这个资源比一般的4S店集团还会有一点优势。第三现在我们在整合整个配件资源,我们和海拉,和奔驰,宝马,奥迪配套的配件厂家做总对总的协议。第一把车修好是我们的核心。第二把零部件整合好,将来会对外开放,现在我们还不能开放,因为我们自己内部还不能满足,将来我们会做开放的,我们有B2B的零部件供应商,我们自己内部在做系统流程优化整合,包括外部供应商整合。另外我们跟卖豪华车,二手车的做一些合作,把上游做一点延伸,这是我们自己以维修为核心的整个产业链的延伸规划。

 

这个阶段我们对企业文化做了一些梳理,有了基本法,这个基本法,是前年出来的,本来半年要更新,到现在还没有更新,觉得没有必要,觉得还很好用,但是我们今年会做更新。有了基本法以后,企业整个经营制度、管理行为就有了一个基本的准则。第二我们这个阶段把原来很多华胜的理念全面落地,行为化做考核。去年是华胜标准年,梳理了很多标准,但是没有落地,今年要落地。下一步是将企业文化落地,落地就是深入人心,能考核。最近我们颁布的店总、区总的考核里面,企业文化占比接近50%。考过程和行为,业绩占50%,大概是这样的。我们有自己的歌曲,舞蹈,这是去年发布的。

 

 

华胜转型升级心得分享

    整个转型升级过程当中,我分享一下我们自己的心得。我觉得做企业要做大有两个很关键,第一点就是团队的重要性。华胜以团队建设为中心,以企业文化建设和标准化体系建设为基本点,这是我们自己的一套管理哲学。

团队为什么把它提炼出来呢?早期我们走了很多弯路,有很多问题店,其实核心就是团队问题。团队的核心有两个层面,第一个是价值观统一,思想统一的问题,第二个是标准打法的执行层面。我现在自己重要的任务方向明确了以后,主要工作就是找干部。找什么干部呢?总部的我们还在完善。我们有九大中心,我们还需要几个得力的总监,我希望是相关领域的,真正的专家。我们还在培养,在物色。第二将来我们整个的发展,必须要有能够落地推动的认同华胜企业文化的,知道华胜整套打法,经营手法的人,这块我们也在培养物色。华胜将来能走多远,大的方向明确以后关键就是人才,就是团队。

 

第二点就在专这个字上。这是我两三年走的弯路总结出来的。我早期走的也是以技术为主,专业,把车修好,早期走的比较顺,不顺的是后期。后期我参与了比较多的学习交流,把企业给了其他人干后,走了一些弯路。这个弯路的核心,就是没有真正的去关注消费者的核心需求。比如把车一次性又快又好的修好,让客户有很好的服务体验,目前存在的问题店就在这里。现在我们重新回归品牌路线。华胜专做三个品牌,每个品牌都要有一个专家组,从前台接车到修车间,到整个的协调,我们有一个品牌总监,这个人要很专业,有一个班子。以前三个品牌混在一起以后,就没有注重这块,所以走了很多弯路,我们今年重新梳理这块,每一块都做专。我们把修车的和客户服务做了适量的分组,总部有生产中心,专门研发汽车维修的标准化的东西,价格标准化,产品标准化,服务很难标准化,可以把常规的东西标准化,总部在做标准和支持。同时我们有客户中心,就是服务人,服务客户,招揽客户。所以我们九大中心全国有很明确的分工。这是专的重要性。

    我们在战略规划中,提炼出了一个成长飞轮。华胜的商业模式比较简单,梦想也比较大,该怎么推动?我觉得我们切入点应该在客户手上,牢牢聚焦客户需求的满足,这是第一点。因为只有客户满意了,业绩才会增长,业绩增长了,你的平台才能打造出来,你的品牌美誉度才能成长起来。有了品牌有更多的资源商机过来了,资源商机多了支持一线员工,更好更快更高效率的服务我们的客户,让客户更满意,这是一个良性循环的商业飞轮。

    内部来讲,我们最核心的,内部经营就是经营员工,统一思想,让我们的员工满意。他们的核心需求是什么?他们的核心需求,第一有基本的保障,薪资待遇,工资环境。第二个更重要,成长。我想大部分的员工都很年轻,他们到一个企业当中来,基本生活,待遇保障的基础上,都是求发展,华胜在这个层面上,我们接下来下大力气,我们有自己的商学院,有员工的机能等级分类,职业晋升,培训体系,今年重点的项目就是把这些都打通,包括考核。

    一般企业的逻辑是什么?搞一个方案,有一个提升方案,你干的好就多拿,干不好就少拿。这个有什么问题呢?不是说他不行,我们也这么做,但是我们发现,如果一个企业完全靠一个所谓的考核机制去引导,会走入一个死胡同。企业不好做的时候,环境变化的时候,员工收入奖金下降的时候怎么办,积极性马上出问题。所以我们在引导一个新的思维,让员工健康成长,而不是简单的财富的高速增长,那个不可持续。我们犯过很多错误,以为搞方案就可以了,但是员工能力不行,积极性很强,业绩很好,这样一定是客户杀手,企业便不会得到很好的发展,内部也不会平衡。一个做两年的人,按一般的提升方案,很投入,很卖力的去做,可能超过做了五六年的主管经理。因为主管经理是拿基本薪水和年终的考核。怎么样把它协调好?就是内部认证定级,就像4S店的厂家认证一样,我们华胜在做一整套的体系。

    大家肯定问,我们怎么转型,怎么升级?华胜一直在不断的升级,因为企业一直在不断的螺旋式上升。这是我自己的总结。第一对经营者思维更重要,改变一个事首先改变思想,思维方式。怎么去改变?我自己的总结就是三点。

第一点在实践当中不断的去总结复盘。我干了足足20年,企业已经有15年多了,一直专注在这个领域,能走今天我不是很聪明,我很傻,我不搞关系,我不喝酒,我不做那些事的,我只能做最苦最累的修车活,但是我会总结,当我吃了亏,买了教训以后我会想怎么防范。我觉得一个人在总结当中的智慧是最好的。

第二点我的精力有限,光靠自己的精力总结太慢了,怎么办?学习。比如说到这种场合来交流。我从04年开始的,自从转了专修以后,我很多时间参与培训,很多课程,包括华胜书院,我自己个人的学习,花的钱可能超过一百多万,我觉得跟高端的人脉圈交流,企业互访,听大师的一些课程,去开阔眼界,我觉得这个是非常值得的,因为这个过程可以改变你的思维,否则走不出来。你只埋头做,按自己的原来思维是走不出来的。

    通过学习,很重要的是换位思维,或者多维思维。这是考虑具体问题的很重要的方式。我们华胜提出幸福企业概念,这是我们经营哲学的追求。原来我们老喊行业标杆,第一,一百亿,现在不喊这个,那个不是我们真正要的,我们要的是幸福的企业。幸福企业最关键的要素就是员工幸福,客户满意,或者客户幸福,这是最关键的。把这个思维转变到这个方向,按这个方向去做企业,你就得到大家的认同,不知不觉就建立品牌了,这是思维的转变。你想着如何帮助别人。我们很年轻的时候,我说这个时代靠一家做大做强很难,大家联合,要开放,所以我们是非常开放的心态去做这个事的。这是思维方式,要多角度,多维度。

    第三点一定要有高度。其实站的高,看的远就是这个意思,你的高度不够,格局不够,远见不够是不行的。怎么拔高,怎么让自己超越一般性的建设,或者说一般性的争论,跳出来,我觉得需要高度,也需要个人不断的去悟,去修身养性吧,这是改变思维的。具体怎么干呢?这也是我自己刚刚总结,这是我自己的一些经验。

     前面几个是市场、行业、消费者核心的把握。一定要理解消费者,不要想当然,而是要去调研,去问,去跟客户交朋友。因为你要转型,你怎么转,客户是谁,他的需求是什么,这个是作为企业经营者第一关要做的。第二行业的发展趋势,就像咱们参与的讨论。特别是互联网在颠覆整个传统行业,大家都在看这个趋势,趋势要看准。第三市场的竞争。就像我这个领域,很多人都看好。早几年我就说这个领域非常好,市场的空间规模一定是很好的。但是我跟我的事业伙伴讲,我说竞争越来越激烈,一定是这样的,为什么?这是中国的特点。你看好的东西大家很明白,他可能比你看的更好,一路就杀进来了。现在豪华车专修有4S集团的都进来了,海拉都开直营店了,配件厂家也进来了,其他的资本,一路都进来,各种各样的模式都在做,竞争状态自己心里要有数。他们能不能走出来,哪种模式能走出来,竞争会激烈到什么程度。什么时候会真正的开始规范?这个市场会开始规范,这个需要把握。第四个很重要,你自己有什么能力,别人开这么大一个店,你能开吗?你能招这么多人吗?招了这么多人你能训练吗?训练完了以后能留住吗?你能管好吗?怎么持续引进新客户,引领模式的毛利空间够吗?这里面会涉及自身能力的问题,一定要了解,能力不够,不要做大。前面4点更多的是,作为商业来讲,应该了解的基本的东西。

    后面这些是策略。比如说现在的阶段,我觉得应该整合资源。我们华胜也在整合资源,我们跟保险公司签约,跟很多配件商签约等等,其实都在整合资源。其实整合资源有很多方式,还要借势借力,相互之间协作。后面是比较具体化的关键。你要转型,转型的操盘手,班子,是不是可以。所谓班子就是互补,靠一个人做一家店或者两家店没有问题,要是做大,做连锁绝对不行,一定是班子。该开会就开会,手机该关就关,我手机基本上无声的,我有时间就打开电话看谁给我打电话。一定要有班子,没有班子撑不起来,这个班子要互补,思想、价值观、目标要统一。把这些想清楚以后,就要做规划,你要做什么市场,你的目标是什么,具体的行动计划是什么等等,这个叫规划。做一个大的转型,你可能要投入几百万,甚至上千万,你没有规划,盲目的去做,教的学费是很沉痛的。

    最后一点,我个人的总结就是不要贪多,专注,你把它看清楚的,所以一定是细分市场,做专的人才能走出来,一下想做这个,一下又想做那个,肯定不行。把它做透才有可能做延伸,没做透不要做延伸。当地城市没有做透就不要到处开店,这个有很大的问题,因为管理的难度会增加很多。只要跨区域,就有很大的管理的难度就出来了。凡是转型也好,升级也好,一定是阵痛,一定要摸着石头过河,一定会碰到很多所谓的困难、挫折、打击,这是毫无疑问的。华胜走过来一路都是这些。这个时候就看能不能坚持,能坚持就是你把这个事看透了。现在是暂时的,你信心很足你就要坚持。在这么激烈的板块,我觉得专注和坚持,是将来5年以后,10年以后,能够继续生存或者有比较好的发展,必不可少的,这是我自己个人的一点总结。

    整个汽车后市场应该是一个大发展的时代,我个人觉得4S店,从去年,前年开始,已经出现拐点,所谓拐点,就是他们的市场份额,他们的这种商业模式的优势,已经开始向下走了,虽然还会向下发展,后市场应该有很多的机会。但是这么大一个市场,这么多人在做,单兵作战肯定走不出来,必须讲合作。所以华胜用坦诚的心,用双赢的思维,我们非常乐意跟大家,跟汽车产业的精英一起来合作,来做点事,把这个产业走出一条路,一条不属于4S店,也跟过去或者现在这种消费者很不认同的散乱差的模式区隔开来,有品牌,有管理,有规范为代表的这种品牌连锁的路走出来,我也相信这一定属于我们有信心,有专注力的事业伙伴的未来,一定是属于我们的,谢谢大家。

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